BIZNES MIĘDZYNARODOWY

Wymiary kultury cz.2 
Kultury monochroniczne a kultury polichroniczne

W poprzednim wydaniu SIETAR-owego Newslettera podjęłam próbę przekonania cztelników, że zrozumienie odmiennej kultury pomaga w owocnym prowadzeniu interesów. Czasami mała gafa związana z brakiem wiedzy na temat różnic kulturowych może zniweczyć wysiłki podjęte do osiągnięcia sukcesu w interesach z obcokrajowcami. Oczywiście nie jesteśmy w stanie zapoznać się ze specyfiką każdej kultury występującej na świecie. Zaproponowałam aby spojrzeć na partnerów w biznesie poprzez modele kulturowe opracowane przez amerykańskiego praktyka biznesu Richarda Gestelanda. W poprzednim artykule rozważaliśmy wymiar zorientowanie na relację lub transakcję (podział na kultury propartnerskie i protransakcyjne). W tym artykule pokrótce omówimy kolejny wymiar – stosunek do czasu, wg którego kultury dzielimy na monochroniczne i polichroniczne.

Podział na kultury monochroniczne i polichroniczne Richard Gesteland zaczerpnął od Edwarda T. Halla. Przedstawiciele kultur monochronicznych przykładają do punktualności dużą wagę. Spóźnienie na spotkanie np. w Niemczech czy Japonii (najbardziej monochroniczne kultury świata) może być odebrane jako brak szacunku, lekceważenie partnera w biznesie. Natomiast dla przedstawicieli kultur polichronicznych (np. kraje arabskie, Ameryka Południowa) punktualność jest mniej ważna, dobre stosunki z ludźmi są zdecydowanie ważniejsze. Można spóźnić się na spotkanie,  ponieważ należało pomóc przyjacielowi czy krewnemu, albo przedłużyło się poprzednie spotkanie. Zakończenie trwającego spotkania z wytłumaczeniem, że za chwilę ma się kolejne jest niegrzecznością.

Z odmiennego stosunku do czasu wypływają ogromne różnice w postrzeganiu drugiej strony. W skrajnych przypadkach przy braku świadomości  znaczenia tej odmienności przedstawiciele kultur polichronicznych mogą być uważani za niesłownych, mało konkretnych, marnujących czas, wręcz za niewiarygodnych partnerów w biznesie. W Niemczech można spotkać się ze stwierdzeniem  Spóźni się na spotkanie 10 minut, to i z dostawą 10 tygodni. Natomiast przedstawiciele kultur monochronicznych mogą być uważani przez polichronicznych za sztywnych pedantów, przypominających maszyny i nie zważających na ludzi.Punktualność to istotny element rozróżniający kultury monochroniczne od polichronicznych, ale nie jedyny. W kulturach monochronicznych również harmonogramy, terminy i porządek zebrań są z reguły ściśle przestrzegane. Spotkania są przerywane tylko w wyjątkowych sytuacjach. Natomiast w kulturach polichronicznych harmonogramy są traktowane dość elastycznie. W czasie zebrań często przechodzi się np. z punktu 3 agendy do punktu 7, następnie do 9 i 2. Niektóre punkty są pomijane. Spotkania  trwają dłużej i są często przerywane telefonami, wyjściami części osób z pokoju spotkań, podpisywaniem dokumentacji przyniesionej przez sekretarkę itd.

Kryteria	KULTURY MONOCHRONICZNE	KULTURY POLICHRONICZNE
Punktualność	Bardzo ważna	Mniej ważna (dobre stosunki z ludźmi ważniejsze)
Harmonogramy, terminy	Ściśle przestrzegane	Traktowane elastycznie
Porządek zebrań	Przestrzegany	Płynny, otwarty
Przerywanie spotkania	Sporadyczne	Częste

Różnice między kulturami monochronicznymi i polichronicznymi

Jeżeli usłyszymy deklarację od przedstawiciela kultury polichronicznej, że raport wyśle w piątek. Cieszmy się, gdy otrzymamy go w poniedziałek. Zapewne uważa, że zrobił to najszybciej jak mógł. Jest to zupełnie zrozumiałe w kulturze polichronicznej i my też musimy to zrozumieć, jeżeli chcemy odnieść sukces w tej kulturze.

Oczywiście zdarzają się wyjątki od reguły. Przedstawiam tylko ogólną tendencję danego typu kultury. Nasz partner może mieć duże doświadczenie międzynarodowe i starać się dostosować do naszej kultury. Należy uważać na stereotypy i brać również pod uwagę, że kultury się zmieniają i ‘globalizują’. Ten wymiar kultury zmienia się najszybciej. Generalnie tempo życia przyspiesza na całej kuli ziemskiej, monochroniczność rozpowszechnia się w biznesie na całym świecie.

Zatem niezależnie od typu kultury partnera zawsze powinniśmy starać się, aby być na czas na planowane spotkania biznesowe.

fot. Katarzyna Chrulska. Indie czas nie ma znaczenia 

Uwaga ta nie dotyczy jednak spotkań mniej formalne. W wielu krajach (np. Brazylia, Peru) uprzejmość nakazuje spóźnić się co najmniej pół godziny na domowy obiad i znacznie więcej na inne spotkania towarzyskie. Gospodarze mogą być zaskoczeni i niezadowoleni jeżeli przyjdziemy na czas. Przygotowania mogą jeszcze trwać, ponieważ zakłada się, że goście przyjdą później. W Meksyku można się spotkać z interesującym określeniem pozwalającym doprecyzować oczekiwany stopień punktualności. Umawiamy się a la gringa [1] lub a la mexicana (czyli tak jak niemeksykanie lub tak jak Meksykanie).

My Polacy stosunkowo łatwo dostosowujemy się do innych kultur ponieważ  jesteśmy mniej więcej po środku na skali pomiędzy jednym a drugim ekstremum danego wymiaru. W przypadku stosunku do czasu to  właściwie byliśmy po środku skali jeszcze 20 lat temu, jednak stopniowo przesuwamy się w kierunku monochroniczności podążając za amerykańskimi wzorcami biznesowymi. Oczywiście jeszcze nam daleko do punktualności gdy patrzy na nas Niemiec, ale już możemy porządnie sfrustrować Kolumbijczyka czy Hindusa naszym poziomem punktualności, przestrzeganiem agendy spotkań i harmonogramów.

Podstawowe rady związane z zegarem są proste. W kulturach monochronicznych przyjdź na spotkanie 5 min przed czasem. Zadzwoń wcześniej z przeprosinami  jeżeli się zapowiada, że spóźnisz się  choć 1 minutę. W kulturach polichronicznych planuj spotkania przedpołudniem aby przygotować się na ewentualne spóźnienie partnera, najlepiej planuj tylko jedno spotkanie na przedpołudnie, a w bardziej ekstremalnych krajach polichronicznych tylko jedno spotkanie dziennie. Warto mieć ze sobą coś do czytania, dokumenty do przejrzenia na wypadek ewentualnego oczekiwania...

Dobrą ilustracją zderzenia z kulturą polichroniczną może być moje doświadczenie z delegacji do Ameryki Południowej. Jechałam tam z zarządem naszego najważniejszego klienta na Słowacji. Bardzo zależało mi na przedstawienie naszych peruwiańskich dostawców w jak najkorzystniejszym świetle. Niestety nie udało mi się przed wyjazdem, mimo wielu prób, ustalić z przedstawicielami peruwiańskiej firmy planu podróży. Zapewniali, że wszystko będzie dobrze zorganizowane, rozkłady lotów się zmieniają, pogoda niepewna, ale na pewno będziemy zadowoleni. I generalnie byliśmy, choć doświadczenie kultury polichronicznej dostarczyło nam sporo emocji, frustracji i nieprzespanych nocy. W drodze z lotniska do hotelu dowiedzieliśmy się, że za godzinę odbędzie się koktajl na naszą cześć. Było sympatycznie, więc mimo zmęczenia długim lotem wytrwaliśmy do 1 nad ranem. W drodze do hotelowych pokojów poinformowano nas, że o 6 rano wyjeżdżamy z hotelu bo o 7.30 mamy samolot do Chiclayo…. Zatem kolejny dzień był męczący - lot z krótką drzemką, spotkania biznesowe w ciągu dnia. Kolacja biznesowa przerodziła się w imprezę taneczną. Było znowu tak sympatycznie, że mimo zmęczenia daliśmy się wciągnąć w zabawę. Przytomnie spytałam gospodarzy jaki mają plan na dzień kolejny, a oni z uśmiechem odpowiedzieli pytaniem czy się dobrze bawimy jeżeli tak to nie ma sensu myśleć o kolejnym dniu, a plan ustalimy po imprezie. W drodze do hotelu ok. 3 rano dowiedzieliśmy się, że tego samego dnia jedziemy w góry na plantacje kawy, które musimy zobaczyć, odległość jest znaczna, więc należy wyjechać skoro świt.

fot. Katarzyna Chrulska. Japonia. Szybkie pociągi 

Wynegocjowałam wyjazd o 8 zamiast o proponowanej 7 rano. Całe szczęście, że przewidująco powiedziałam Słowakom, że spotykamy się o 8 na śniadanie, a nie, ze o tej porze wyjeżdżamy z hotelu. Można sobie wyobrazić, że po dwóch lotach i dwóch nie w pełni przespanych nocach każda minuta snu była cenna. Nasi peruwiańscy gospodarze dotarli do hotelu  ok. 8.45 i zasiedli z nami przy stoliku aby porozkoszować się rozmową i poranną kawą.  To jeszcze nie wszystko… Dopiero w samochodzie dowiedzieliśmy się, że jedziemy na dwa dni. Pozwolono nam wrócić do hotelu i spakować szczoteczki do zębów. Wyjechaliśmy z hotelu ok. 10… A tak na marginesie do tego hotelu już nie wróciliśmy, ale to opowieść na inną okazję... 

Gdyby chcieli się Państwo podzielić swoimi poglądami i doświadczeniami z zetknięcia z odmiennymi kulturami to serdecznie zapraszam do kontaktu (kasiachrulska@wp.pl). Takie uwagi i opowieści będą dla mnie inspiracją do dostosowania kolejnych artykułów do potrzeb biznesowych czytelników SIETAR-owego Newslettera  i  wzbogacenia szkoleń, które prowadzę z zakresu różnic kulturowych w biznesie, negocjacji międzynarodowych i zarządzania projektami w środowisku wielokulturowym.

Jeżeli poświęcimy czas na poznanie innej kultury okaże się, że nie tylko mamy szansę nawiązać owocne biznesowo relacje, ale unikniemy frustracji i nauczymy się innego spojrzenia na naszą polską kulturę. Poznaliście już Państwo dwa wymiary kultury-  zorientowanie na relacje i stosunek do czasu. Pozostałe dwa (hierarchiczność i ekspresyjność) omówimy w kolejnych artykułach. Zachęcam do dalszej fascynującej przygody odkrywania i czerpania z różnorodności.

Katarzyna Chrulska

Katarzyna Chrulska Trener-praktyk w zakresie różnic kulturowych, negocjacji międzynarodowych i zarządzania projektami międzynarodowymi. Prowadzi szkolenia od 2000 roku. Pracuje i negocjuje w środowisku międzynarodowym od kilkunastu lat.Menedżer w Gaz-system S.A., reprezentuje Polskę w Gas LNG Europe w Brukseli (członek Zarządu)

---

[1] Gringo (hiszp.)-  pierwotnie mianem tym w krajach Ameryki Łacińskiej określano cudzoziemca oraz osoby niemówiące po hiszpańsku. Potoczne określenie w Ameryce Południowej na turystę.

SZKOŁY PRZYWIEZIONE ZE ŚWIATA

 Szkoła mieszana, San Pedro de Atacama, Boliwia

Pierwsze zdjęcie szkoły zrobiłam w Ameryce Południowej w 2006 roku. Doskonale pamiętam ten moment. Stałam przyczajona, przyklejając się do krat szkolnej bramy, nie pewna, czy naciskając spust migawki nie naruszam czyjejś przestrzeni i czy z tym moim aparatem nie wchodzę komuś w świat z butami.

Dookoła było pusto. Dosłownie.

Bo San Pedro de Atacama, gdzie znajdowała się szkoła to maleńka wioska granicząca z najwyżej na świecie położoną pustynią.

Szkoła z internatem, Uyuni, Boliwia

Kolejne zdjęcia były robione, jak mi się wówczas wydawało nieco bardziej odważnie, choć także często z ukrycia i dużej odległości. Fotografowałam bawiących się podczas przerw uczniów dużej szkoły w Fez i maleńkiej wiejskiej szkółki w Khamlia położonej na obrzeżach marokańskiej Sahary.

.

Szkoła podstawowa, Erg Chebbi, Merzouga, Maroko

Był rok 2008 i wciąż nie miałam odwagi przekroczyć szkolnych murów. Wydawało mi się, że nie mogę
Kilka lat późnej drobny przypadek sprawił, że poprowadziłam lekcję w kolegium nauczycielskim w Puerto Galera na filipińskiej Wyspie Mindoro.
.

Kolegium nauczycielskie, Mindoro, Filipiny

. 
To był dzień Swietego Walentego, a ja opowiadałam o tym, jak tam skąd pochodzę ludzie wyznają sobie miłość.
I tak w Walentynki zakochałam się w tych bliskich spotkaniach.

Kolegium nauczycielskie, Mindoro, Filipiny 

A potem wchodziłam do świata szkół coraz głębiej…

Uczestniczyłam w lekcjach  prowadzonych w wysokich Himalajach. 

Opowiadałam o swojej kulturze w szkole, jaką wybudowano na jednej z najmniejszych wysepek Tajlandii, na migi wyjaśniałam czym jest zegarek uczniom z pływających wysp Uros na Jeziorze Titicaca...

Uczennica wysp Uros, Titicaca, Peru

...i przywoziłam tym "uczniom świata" mój świat, a świat "uczniów świata" przywożę swoim uczniom…
                                                                                                                     Alicja Osio
                                                                                                                                                                                       

Szkoła ulicy, Bhaktapur, Nepal

Stołówka w szkole średniej, Kathmandu,Nepal

Szkoła podstawowa, wyspa Kho Jum, Tajlandia

Szkoła średnia w Himalajach, Ghandruk, Nepal

Szkoła średnia, Kathmandu, Nepal

Szkoła średnia, Kathmandu, Nepal

Przedszkole na wyspie Palawan, El Nido, Filipiny

Szkoła średnia w Himalajach, Ghandruk, Nepal

Szkoła podstawowa, wyspa Koh Jum,Tajlandia

Szkoła średnia, Kathmandu, Nepal

Szkoła podstawowa w Puerto Galera, Mindoro, Filipiny

                                                                                                                                             

Uczniowie Gimnazjum im.M.Rataja w Żmigrodzie, Polska

Alicja Osio - pedagog-praktyk, edukator, podróżnik. Prowadzi szkolenia dla kadry oświatowej z zakresu umiejętności interpersonalnych, komunikacji międzykulturowej i kompetencji pedagogicznych. Jest koodrynatorem sieci projektu Nauczyciel na 6, którego  celem jest poprawa jakości systemu doskonalenia nauczycieli.  Trener międzynarodowych liderów projektu Brave Kids Festival oraz certyfikowany mediator Polskiego Centrum Mediacji w sprawach cywilnych i karnych. Jest autorą kilku publikacji naukowych dotyczących mediów, edukacji międzykulturowej i kształtowania się poczucia tożsamości kulturowej. Od dwóch lat związana z SIETAR Polska. 

ŻUKIEM PRZEZ ŚWIAT

Jesteśmy grupą przyjaciół, których połączyła miłość do podróży, przygody i zabytkowej motoryzacji. W związku z tym, że podróże, to bardzo kosztowne hobby nie jest to takie proste. Postanowiliśmy jednak, wbrew wszelkim przeciwnościom losu, spełnić nasze marzenia i  zwiedzać świat starym, poczciwym, polskim Żukiem mikrobusem. Tak powstał projekt Żukiem przez świat.

Mamy za sobą wspaniałe wyprawy, na których nauczyliśmy się radzić sobie w trudnych i niewygodnych sytuacjach, nabraliśmy zaufania zarówno do siebie jak i do naszego Żuka. Byliśmy już wspólnie w Turcji, w Szkocji, na Peloponezie, Krymie oraz w Maroku. Redukując zbędne koszty udało nam się nigdy nie zawitać do żadnego hotelu. Biwakujemy i ta swoboda dostarcza nam największej radości, na którą czekamy cały rok. Za każdym razem przytrafiały się nam  awarie oraz nieprzewidywane zwroty wydarzeń, jednak zawsze udało się osiągnąć cel, a co za tym idzie ogromną satysfakcję i ochotę na kolejną przygodę.

Przygody podczas podróży,napotkani ludzie oraz widoki, to niesamowite przeżycia i emocje, dla których warto żyć! Wszędzie, gdzie do tej pory byliśmy, spotykaliśmy się z bardzo pozytywnym odbiorem. Życzliwi i przyjaźnie nastawieni ludzie niejednokrotnie ratowali nas z tarapatów w różnych krajach. 

Przed wyjazdem na Krym słyszeliśmy różne opinie na temat Ukrainy i jej mieszkańców - a przede wszystkim podejścia do Polaków. Przed wyprawą do Maroka przestrzegano nas przed "Islamistami" oraz niebezpieczeństwem związanym z różnicami kulturowo-religijnymi. Są to często wizerunki kreowane nieobiektywnie przez media lub powielane stare schematy myślenia. Jednak z każdą kolejną wyprawą utrwalamy się w przekonaniu, że nie należy sugerować się stereotypowymi uprzedzeniami, a nastawiając się przyjaźnie i otwarcie na ludzi oraz kultury, sami spotkamy się z pozytywnym odbiorem. Istotna jest umiejętność zrozumienia i poszanowania owej kultury oraz panujących obyczajów, często znacznie różniących się od naszych, a wówczas samo porozumienie się przyjdzie dużo łatwiej, choćby w postaci bezradnej, życzliwej wymiany uśmiechów.

Nieznajomość języka nie stanowi bariery w relacjach, ponieważ komunikacja niewerbalna jest na całym świecie taka sama. Pamiętając o tym wszystkim zostawiamy strach i obawy, pakujemy odrobinę zdrowego rozsądku i ruszamy w Świat. A w tym roku czeka nas odkrywanie niepowtarzalnych kultur i krajobrazów Ameryki Południowej. 

RECENZJE WYDAWNICZE - Zarządzanie kadrą ekspatriantów w filiach przedsiębiorstw międzynarodowych w Polsce

Książka: Sylwia Przytuła "Zarządzanie kadrą ekspatriantów w filiach przedsiębiorstw międzynarodowych w Polsce." 2014

Różnorodność rynków pod względem rozwoju gospodarczego, technologicznego oraz odmienność otoczenia społeczno-kulturowego, przyczyniły się do wzrostu zapotrzebowania na kadrę menedżerską, która sprostałaby wymaganiom tak złożonych uwarunkowań rozwoju i funkcjonowania firm międzynarodowych. Podkreśla się tu kluczowe znaczenie ekspatriantów, czyli wysoko wykwalifikowanych specjalistów lub menedżerów korporacji międzynarodowych, wysyłanych do zagranicznych  jednostek tych podmiotów. 

  Coraz liczniejsze badania i publikacje poświęcone problematyce ekspatriacji ukazują, jak specyficzne działania i instrumenty funkcji personalnej powinny być dobierane, by kształtować tych pracowników międzynarodowych. Chodzi tu o pozyskiwanie odpowiednich kandydatów na misje zagraniczne, ich przygotowanie, rozwój, wynagradzanie, ocenianie. Istotnym obszarem problemowym w praktyce zarządzania, okazuje się także repatriacja, retencja tej kadry oraz wykorzystanie ich wiedzy i doświadczeń zagranicznych przez jednostki macierzyste.

W książce zaprezentowano rezultaty trzech projektów badawczych. Pierwszy z nich został przeprowadzony w latach 2011-2014 na populacji 213 menedżerów-ekspatriantów pracujących w filiach przedsiębiorstw międzynarodowych  w Polsce. Celem kolejnego projektu było poszerzenie optyki, dotyczącej kadry menedżerów ekspatriantów pracujących w Polsce, wynikającej z opinii lokalnych menedżerów. Badaniem objęto grupę 31 polskich menedżerów, którzy mieli kontakt bezpośredni z ekspatriantem w filii zagranicznej korporacji w Polsce i mogli ocenić tę wzajemną współpracę. Ponadto, książkę tę wzbogacono o pięć autoryzowanych opinii ekspertów, zajmujących się kwestiami ekspatriacji, także na polskim rynku. Ekspertami były osoby z międzynarodowym doświadczeniem menedżerskim, pracujący w firmach konsultingowych i przygotowujący polską kadrę menedżerską do pracy za granicą.

Najistotniejsze rezultaty otrzymane w badaniach autorki mówią o tym, że:

• misje zagraniczne w Polsce realizują ekspaci w wieku 30-49 lat, pochodzący z krajów Europy Zachodniej, dla których kontrakt w Polsce ma charakter średnio (1-3 lat) i długotrwały (3-5 lat), i jest on przynajmniej ich drugą relokacją;

• we wszystkich obszarach zarządzania tą kadrą, zauważalna jest przewaga rozwiązań i metod wypracowanych przez centralę korporacji, w szczególności w obszarze doboru, rozwoju i doskonalenia oraz oceniania tej kadry, 

• celem organizacyjnym  misji zagranicznych, była kontrola i koordynacja procesów zarządzania w polskiej filii, zapewnienie transferu wiedzy oraz utrzymanie jednolitości praktyk zarządzania;

• największymi problemami ekspatów pracujących w polskich filiach, były kwestie komunikowania się i biurokracji, a także różnice kulturowe, które utrudniały wzajemną współpracę z polską kadrą.

Publikacja ta jest przeznaczona dla praktyków zarządzania, w szczególności dla pracowników korporacji międzynarodowych. Praca w firmach zagranicznych wymaga bowiem nie tylko biegłości językowej, ale także znajomości zasad biznesu międzynarodowego i specyfiki metod zarządzania w poszczególnych krajach. Wiedza o odmiennościach kulturowych pozwala na przewidywanie określonych zachowań i postaw osób reprezentujących różne narodowości, sprzyja też budowaniu pozytywnych relacji interpersonalnych.

 Chciałabym polecić Wam swoją kolejną książkę poświęconą problematyce międzynarodowej kadry kierowniczej pt. „Zarządzanie kadrą ekspatriantów w filiach przedsiębiorstw międzynarodowych w Polsce”, CeDeWu, Warszawa, 2014. Przedstawiłam w niej wyniki badań nad kadrą 213 menedżerów-ekspatriantów pracujących w Polsce. Były to długotrwałe badania (2011-2014), ale i kwestii do zbadania było wiele np. jak wyglądał proces selekcji na misje do Polski, jakie były motywy indywidualne i organizacyjne podjęcia pracy w polskich jednostkach, czas i sposób przygotowania kulturowego, formy szkoleń międzykulturowych. Ponadto w ankiecie pytałam też o problemy, z którymi najczęściej spotykają się obcokrajowcy oddelegowani do Polski. Grupę badanych w większości stanowili menedżerowie z Europy Zachodniej, ale także Amerykanie i Azjaci. 
Dopełnieniem obrazu ekspatriacji w Polsce były badania równocześnie prowadzone nad polskimi menedżerami, którzy mają bezpośredni kontakt z ekspatą w organizacji. Oceniali oni ekspatów z własnego punktu widzenia, co wzbogaciło znacząco wiedzę na temat menedżerów-obcokrajowców. Serdecznie polecam tę książkę, która jest jedyną taką publikacją w Polsce zawierającą tak bogaty materiał badawczy. Zachęcam też do zapoznania się z innymi moimi książkami: Międzynarodowa kadra menedżerska, Wrocław, 2011; Ekspatrianci w Polsce. Silne czy słabe ogniwo w zarządzaniu polskimi filiami? Texterbooks (ebook), 2014. 

Sylwia Przytuła
Moje dane kontaktowe: s_przytula@wp.pl

Sylwia Przytuła- dr nauk ekonomicznych w zakresie o zarządzaniu, adiunkt w Katedrze Zarządzania Kadrami Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Zainteresowania badawcze i naukowe dotyczą międzynarodowej kadry menedżerskiej oraz różnic kulturowych w zarządzaniu globalnym, a także psychologii zarządzania. Członek SIETAR Polska(Society for Intercultural Education, Training and Research). Autorka i współautorka kilkudziesięciu publikacji naukowych w języku polskim i angielskim (m.in. Pozyskiwanie menedżerów do przedsiębiorstw międzynarodowych, Oficyna a Wolters Kluwer, Kraków, 2007 oraz  Psychologia zarządzania. Wybrane zagadnienia, Wyd.UE, Wrocław, 2008). Otrzymała liczne wyróżnienia za osiągnięcia w pracy naukowej (m.in I nagrodę w Konkursie Nagród Naukowych TNOiK im. prof. K.Adamieckiego za współautorstwo monografii pt. Zarządzanie kadrą menedżerską w organizacjach międzynarodowych w Polsce, red.T.Listwan, M.Stor oraz Indywidualne Nagrody Rektora UE we Wrocławiu za osiągnięcia w pracy naukowo-badawczej. Wykłada w języku polskim i angielskim. Uczestniczka wielu zagranicznych staży (m.in. International College Program, Orlando, USA) i konferencji oraz licznych wizyt studyjnych dla wykładowców m.in. w Erasmus University (Holandia), Aalborg University (Dania), University of Cagliari (Sardynia). 

ASYSTENCI KULTUROWI

Asystent kulturowy – kto to taki?

Na korytarzach jednej z podwarszawskich szkół uczniów pochodzących z innych krajów można spotkać znacznie częściej niż w przeciętnej polskiej szkole. Pochodzą przede wszystkim z Chin i Wietnamu. Tak liczna ich obecność (aktualnie ponad 60 osób, czyli 10% wszystkich uczniów w szkole) wynika z faktu iż w okolicy znajduje się największe w Europie Centrum Handlu Hurtowego w Wólce Kosowskiej.

Wśród nich można czasem dostrzec osoby, które rozmawiają z nimi po chińsku i wietnamsku. To asystenci kulturowi.

Kim jest asystent kulturowy?

fot. Aleksandra Ośko

Głównym zadaniem asystenta jest wsparcie uczniów z doświadczeniem migracyjnym, pomoc w kontakcie pomiędzy uczniami, rodzicami i nauczycielami. Asystent to osoba, która zna język polski, jak i języka kraju pochodzenia uczniów, dlatego pomaga w komunikacji. Daje tym samym dzieciom poczucie bezpieczeństwa, bo w szkole jest nareszcie ktoś, kto mówi w ich ojczystym języku. Asystentów najczęściej można spotkać w szkołach, w których uczą się uczniowie nie znający języka polskiego. Zgodnie z prawem podlegają oni obowiązkowi szkolnemu, który obliguje ich do uczęszczania do szkoły natychmiast po przyjeździe do Polski. Asystenci, w miarę możliwości czasowych, uczestniczą też w lekcjach, gdzie mogą pomagać uczniom w bieżącej pracy.

Regulacje prawne

Zgodnie z przepisami polskiego prawa oświatowego (art. 94a ustawy z dnia 7 września 1991 r. o systemie oświaty (Dz. U. z 2004 r. Nr 256, poz. 2572 ze zm.) cudzoziemcy podlegający obowiązkowi szkolnemu lub obowiązkowi nauki, którzy nie znają języka polskiego albo znają go na poziomie niewystarczającym do korzystania z nauki, mają prawo do pomocy udzielanej przez osobę władającą językiem kraju pochodzenia, zatrudnioną w charakterze pomocy nauczyciela przez dyrektora szkoły przez okres nie dłużej niż przez okres 12 miesięcy. W praktyce jednak asystenci kulturowi pojawiają się w szkołach w ramach projektów realizowanych przez organizacje pozarządowe.

Jak to wygląda w praktyce?

Jednym z przykładów projektu, który zakłada zatrudnienie w szkole asystentów jest projekt „Wielokulturowa Szkoła w Gminie Lesznowola” realizowany w Zespole Szkół Publicznych w Mrokowie.  Projekt, współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu na rzecz Integracji Obywateli Państw Trzecich, realizuje Gmina Lesznowola w partnerstwie z Fundacją Świat na Wyciągnięcie Ręki. W ramach projektu  pilotażowo zatrudniono w szkole dwoje asystentów kulturowych. Kasia Tu ( skąd inąd członkini SIETAR Polska!) wspiera dzieci chińskie, Pan Nguyen Van Kinh ma pod opieką dzieci wietnamskie. Ich droga do szkoły w Mrokowie była zupełnie inna. Kasia Tu spędziła 13 lat na Tajwanie, a 3 lata temu wróciła wraz z nastoletnimi dziećmi do Polski. Pan Nguyen Van Kinh przyjechał do Polski na studia na Akademii Muzycznej we Wrocławiu, mieszka w Polsce od 24 lat  Oto jak opowiadają o swojej pracy:

Na czym polega praca asystenta kulturowego?

Katarzyna Tu: Moja praca polega na współpracy pomiędzy nauczycielami, uczniami a ich rodzicami.. Jako asystentka kulturowa mam dyżury w szkole raz w tygodniu. W trakcie dyżurów zajmuję się między innymi bieżącym tłumaczeniem spraw związanych ze szkołą dla uczniów chińskich i ich rodziców - na przykład wyjazdy na wycieczki, postępy w nauce dzieci. Przede wszystkim jednak moją rolą jest dawanie dzieciom chińskim wsparcia emocjonalnego, poczucia bezpieczeństwa. Dzieci nie znające języka polskiego bardzo często nie wiedzą jak należy się zachować w polskiej szkole, co należy zrobić, czego się od nich wymaga. Taki asystent jest dla nich wsparciem, swego rodzaju przewodnikiem, który pomaga im w zrozumieniu nowej rzeczywistości szkolnej i kulturowej w Polsce.

fot. Aleksandra Ośko

Nguyen Van Kinh: Dzieci w szkole potrzebują na początku kogoś, kto mówi po wietnamsku, żeby poczuć się dobrze w szkole. Małe dzieci szybko łapią polski. Starsze dzieci myślą już po wietnamsku i trudniej im się nauczyć nowego języka. Asystent jest bardzo potrzebny w takiej szkole jak ta w Mrokowie. A dla mnie najważniejsze w pracy jest spotkanie z ludźmi, świadomość, że jestem potrzebny.

Jak czujecie się w szkole? Jak wyglądają relacje z nauczycielami?

K.T: W szkole czuję się bardzo dobrze. Wszyscy nauczyciele i dyrekcja szkoły wykazuje się dużym profesjonalizmem. Widzę ich ogromne zaangażowanie w pracę z dziećmi chińskimi i wietnamskimi. Ta szkoła ma do pokonania ogromną barierę, ale w moim odczuciu ta szkoła z czasem stanie się wzorem, przykładem dobrych praktyk dla innych szkół.

NVK: Dla nauczycieli najtrudniejsze jest to, że rodzice wietnamscy nie znają i nie rozumieją polskich zasad i zwyczajów kulturowych. Ja im to tłumaczę np. jak można dostać numer PESEL, oni nie wiedzą jak i gdzie to załatwić. Nie wiedzą co to jest bilans zdrowia, chodzę z nimi do przychodni, pomagam im kupić podręczniki do szkoły dla dzieci przez Internet.

Dla nauczycieli jest to kłopot, że rodzice wietnamscy nie przychodzą na zebrania, piszą w dzienniczku informacje dla rodziców, ale to też nic nie daje, bo oni nie znają polskiego, nie czytają po polsku. Nie mają czasu uczyć się polskiego, bo bardzo ciężko pracują. Zdarza się, że po jakimś czasie dzieci nie mówią już tak dobrze po wietnamsku, bo więcej czasu spędzają w szkole niż z rodzicami i mają problem w komunikacji z rodzicami.

Jak rodzice reagują na to, że w szkole są asystenci kulturowi?

NVK: Dzwonią, pytają o radę, czasem nawet ich nie widziałem, nie znam ich osobiście, ale dzwonią do mnie z różnymi pytaniami.

KT: Na samym początku realizacji projektu odbyło się zebranie z rodzicami chińskimi i wietnamskimi. Na zebranie rodziców chińskich przyszło ponad 20 osób. Było to prawdziwe wydarzenie w szkole, ponieważ do tej pory nie zdarzyło się, żeby frekwencja na zebraniu w szkole rodziców chińskich była tak duża. Oczywiście brak wcześniejszej tak licznej frekwencji wynikał z bariery językowej. W trakcie zebrania, rodzice wyrazili ogromne zadowolenie, że jest ktoś w szkole, kto zna język chiński, ktoś kto pomoże ich dzieciom w integracji w szkole, a przede wszystkim ktoś kto będzie obecny w trakcie rozmów z nauczycielami jako tłumacz, co pozwoli na rzetelny przepływ informacji pomiędzy szkołą a rodzicami.

fot. Aleksandra Ośko

Jakie Waszym zdaniem wyzwania stoją przed szkołami, w których uczą się dzieci z doświadczeniem migracyjnym?

KT: Największe problemy nauczycieli w pracy z dziećmi z doświadczeniem migracyjnym, to bariera językowa, różnice w zakresie wiedzy z poszczególnych przedmiotów  ale również różnice kulturowe. Dzieci chińskie przyzwyczajone są do dyscypliny. Np. w czasie przerw w chińskiej szkole uczniowie nie są wypuszczani z klas w przeciwieństwie do szkoły w Polsce.

NVK: Dzieci powinny najpierw przez co najmniej dwa miesiące uczyć się tylko polskiego zanim pójdą do szkoły.

KT: Dla mnie jako asystentki kulturowej, najbardziej niezrozumiałe jest, jak można wymagać od uczniów zdawania egzaminów po polsku, z wiedzy która dotyczy kultury polskiej i wiedzy o Polsce. Ci uczniowie dopiero co przyjechali do Polski, nie mówią po polsku, a prawo nie daje im możliwości udziału w żadnym programie nauczania tego języka i kultury polskiej przed podjęciem właściwej edukacji. To tak, jakby dziecko wcześniej uczyło się jeździć samochodem, a potem ktoś kazałby mu pilotować samolot. To zarówno największa trudność i często odczuwalna bezradność, jak i największe wyzwanie dla polskiego systemu oświaty. Jednak możliwość pracy w szkole daje mi świadomość, że małymi kroczkami możemy wesprzeć dzieci chińskie zarówno w adaptacji w polskiej szkole jak i w trakcie przeżywania przez nie szoku kulturowego z jakim przychodzi im się zmierzyć po przyjeździe tutaj. Bez tego nie wyobrażam sobie edukacji dzieci z doświadczeniem migracyjnym w polskiej szkole. Dlatego też oprócz pracy asystenta uważam, że bardzo ważne jest wsparcie psychologiczne dzieci z doświadczeniem migracyjnym.

Praca asystentów spotyka się z bardzo pozytywnym odzewem całej społeczności szkolnej. Uczniowie dopytują się, kiedy po raz kolejny asystent przyjdzie do nich na lekcje i częściej się uśmiechają. Rodzice chińscy i wietnamscy zaczęli uczestniczyć w zebraniach. Nauczyciele oddychają z ulgą, że  mogą porozumieć się z uczniami z Chin i Wietnamu i ich rodzicami. Ogromnym sukcesem jest to, że szkoła już nie wyobraża sobie funkcjonowanie bez asystentów, udało się także zwiększyć wymiar godzinowy ich pracy. Autorzy  projektu  mają też nadzieję pozyskać kolejne środki na wsparcie działań integracyjnych w szkole w Mrokowie, w tym na pracę asystentów.

                                                                                                                        Aleksandra Ośko

                                                                                                                                    

Aleksandra Ośko - trener, konsultant, koordynator projektów edukacyjnych. Prowadzi warsztaty z obszaru międzykulturowości (komunikacja, współpraca, rozwój wrażliwości kulturowej) dla dorosłych, dzieci i młodzieży. Specjalizuje się w treningach relokacyjnych (w tym dla dzieci i młodzieży). Prezes Fundacji Świat na Wyciągnięcie Ręki w ramach której koordynuje i realizuje projekty z zakresu edukacji międzykulturowej oraz projekty wspierające integrację cudzoziemców w Polsce. W SIETAR Polska od 2009 roku

. 

POJĘCIOWNIK - Edukacja formalna, pozaformalna i nieformalna

Ruszają nowe programu edukacyjne w ramach programu Erasmus Plus 2014-2020. Jednym z ważnych zagadnień, które warto rozumieć w kontekście pisania wniosków to rozróżnienie edukacji na formalną, pozaformalną i nieformalną. Poniżej podaję kilka definicji tych pojęć opublikowanych przez różne podmioty. 

Definicje edukacji formalnej, pozaformalnej i nieformalnej w słowniku podstawowych terminów dotyczących krajowego systemu kwalifikacji  pod redakcją dr Stanisław Sławiński z roku 2014 

Edukacja formalna – Formal education 

Uczenie się poprzez udział w pro¬gramach kształcenia i szkolenia, pro¬wadzących do uzyskania kwalifikacji zarejestrowanej.

Learning through participation in education and training programmes leading to the attainment of a regis¬tered qualification.

Edukacja pozaformalna – Non-formal education 

Uczenie się zorganizowane instytu¬cjonalnie, jednak poza programami kształcenia i szkolenia prowadzą¬cymi do uzyskania kwalifikacji zarejestrowanej. 

Institutionally organised learning beyond educational and training programmes which does not lead di¬rectly to the attainment of a registered qualification.

Uczenie się nieformalne – Informal learning 

Nabywanie wiedzy, umiejętności i kompetencji społecznych w toku różnorodnych aktywności poza zorganizowanymi formami kształce¬nia się.

The attainment of knowledge, skills and social competence through a wide range of activities occurring outside of organised forms of learning.

Definicje uczenia się nieformalnego i uczenie się pozaformalnego zawarte w Przewodniku po programie Erasmus plus w wersji polskiej 

Uczenie się nieformalne - Uczenie się wynikające z codziennych działań związanych z pracą, rodziną lub czasem wolnym, które nie jest zorganizowane ani ustrukturyzowane pod względem celów, czasu uczenia się ani środków wspierających uczenie się; z perspektywy uczącego się może być ono niezamierzone

Uczenie się pozaformalne - Uczenie się, które odbywa się poprzez zaplanowane działania (pod względem celów i czasu przeznaczonego na naukę), w którym obecna jest pewna forma wsparcia, ale które nie jest częścią formalnego systemu kształcenia i szkolenia.

Szersze ujęcie definicyjne edukacji pozaformalnej w programie Erasmus Plus 

Edukacja pozaformalna nauka poprzez  praktykę i doświadczenie  w zgodzie z zasadą:  „Powiedz mi a zapomnę, pokaż mi a zapamiętam, pozwól mi wziąć udział a zrozumiem”. Bazuje na odmiennym od tradycyjnej edukacji formalnej relacji uczeń – nauczyciel. W edukacji pozaformalnej osoba biorąca udział i prowadzący zajęcia (tzw. facylitator) pozostają w relacji partnerskiej. Prowadzący może wspomagać i wpływać na procesy edukacyjne w trakcie działań, ale nie narzuca uczestnikom prawd i wiadomości. Uczestnik znajduje się w centrum swojego procesu edukacyjnego, facylitator powinien wspierać go w tym procesie. 

Edukacja pozaformalna: 

•opiera się na dobrowolnym udziale,

•odbywa się w sposób zorganizowany,

•odbywa się poza szkołą/uczelnią, w czasie wolnym od nauki,

•nacisk położony jest na kreatywność oraz samoekspresję, indywidualne i grupowe zaangażowanie,

•stwarzanie sprzyjających warunków dla samospełnienia i samorozwoju uczestników działań edukacyjnych,

• jest w nią wpisana odpowiedzialność osoby uczestniczącej za swój proces uczenia się.

Anna Salomea Kubica - Facylitator, trener, coach międzykulturowy. Patrzy na rzeczywistość z wielu perspektyw – komparatysty, podróżnika, lidera, wizjonera, menedżera kultury, artysty. Specjalizuje się w pracy z organizacjami, które realizują projekty międzynarodowe oraz z zespołami międzynarodowymi. Wspiera rozwój osób indywidualnych, które pracują i żyją w środowisku wielokulturowym. Posiada 10 letnie doświadczenie we współpracy z NGOs, 5 letnie doświadczenie w środowisku międzynarodowym. Ukończyła Szkołę Trenerów (96h), Szkołę Coachów (128h) oraz kursy doszkalające z kompetencji międzykulturowej – Intercultural Conflict Style Inwetory, Cultural Detective, Developig Intercultural Training Skills i inne. Publikuje teksty o innowacyjnych rozwiązaniach w Poradniku dla Instytucji Kultury oraz na Portalu Polskich Menedżerów Kultury. Uczestniczy w aktywnym budowaniu relacji z ekspertami i praktykami międzykulturowymi w sieci SIETAR – Society for Intercultural Education, Training and Research. 

RECENZJE WYDAWNICZE - International Managment Issues

Książka: Małgorzata  Rozkwitalska  "International Managment Issues." 2012

Książkę rekomenduję ekspertom międzykulturowym, którzy przygotowują szkolenia dla firm międzynarodowych.  

Główne opracowane tematy to m.in. zarządzanie międzykulturowe, zarządzanie barierami w zarządzaniu międzykulturowymi, komunikacja międzykulturowa oraz zarządzanie zespołem wielokulturowym. 

Analizy autorów poszczególnych rozdziałów przedstawiają kluczowe zagadnienia, które można użyć w konstruowaniu programu szkoleniowego. Jeśli przygotowujemy warsztat z podstawowych pojęć zarządzania międzykulturowego możemy wykorzystać takie elementy jak opisany związek kultury z zarządzaniem, dwa modele  kultury - Model Góry Lodowej i Model Cebuli oraz trzy Poziomy Programowania Mentalnego w kontekście kultury, który obejmuje osobowość, kulturę i ludzką naturę. 

Średniozaawansowany warsztat międzykulturowy w którym pracujemy nad stylami zachowań pracowników w różnych krajach może być oparty o praktycznie opracowane wymiarów kulturowych z projektu GLOBE. Zostały przyporządkowane do poszczególnych zachowań pracowników w organizacji międzykulturowej wraz z specyficznymi krajowymi przykładami. Asertywność ujęto jako jeden z wymiarów kulturowych, który zawiera trzy komponenty - styl rozwiązywania konfliktów, styl kierowania oraz relacje międzyludzkie. Ilustruje to przykład Amerykanów, którzy preferują rywalizację jako styl rozwiązywania konfliktów i lubią konfrontować się z innymi oraz Japończycy, którzy unikają stylu bezpośredniego w rozwiązywaniu konfliktów, czasami ignorują problem żeby nie zakłócić harmonii.  

Dla zaawansowanych uczestników szkoleń, którzy są liderami w zespołach międzykulturowych warto wziąć pod lupę podejście V.Pucik, który definiuje kompetencję międzykulturową poprzez cztery wymiary inteligencji kulturowej (CQ) – metapoznawczy, poznawczy, motywacyjny i behawioralny. P.C. Earley  i E. Mosakowski opracowali typologię sześciu profili menedżerów w oparciu o te cztery podejścia do CQ – regionalny (provincial), analityczny (analyst), naturalny (natural), ambasador (ambasador), naśladowczy (mimic) oraz kamleon (chameleon).  

Zachęcam do czytania i stosowania w praktyce. 

Tłumaczenie i opracowanie zagadnień z języka angielskiego – 

Anna Salomea Kubica  

Anna Salomea Kubica - Facylitator, trener, coach międzykulturowy. Patrzy na rzeczywistość z wielu perspektyw – komparatysty, podróżnika, lidera, wizjonera, menedżera kultury, artysty. Specjalizuje się w pracy z organizacjami, które realizują projekty międzynarodowe oraz z zespołami międzynarodowymi. Wspiera rozwój osób indywidualnych, które pracują i żyją w środowisku wielokulturowym. Posiada 10 letnie doświadczenie we współpracy z NGOs, 5 letnie doświadczenie w środowisku międzynarodowym. Ukończyła Szkołę Trenerów (96h), Szkołę Coachów (128h) oraz kursy doszkalające z kompetencji międzykulturowej – Intercultural Conflict Style Inwetory, Cultural Detective, Developig Intercultural Training Skills i inne. Publikuje teksty o innowacyjnych rozwiązaniach w Poradniku dla Instytucji Kultury oraz na Portalu Polskich Menedżerów Kultury. Uczestniczy w aktywnym budowaniu relacji z ekspertami i praktykami międzykulturowymi w sieci SIETAR – Society for Intercultural Education, Training and Research.